Storming od przedszkolnej kuchni

W 1965 r. ubiegłego wieku psycholog Bruce W. Tuckman w opublikowanej w Biuletynie Psychologicznym pracę „Developmental sequence in small groups”. Pokazał w niej jak przebiega proces rozwoju zespołu. W swojej pracy Tuckman wyróżnił cztery fazy:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing.

W pozytywnym scenariuszu zespół może błyskawicznie przechodzić przez poszczególne etapy. Przy negatywnym wariancie zespół mozolnie przechodzi przez każdy etap, tracąc mnóstwo sił i środków. Najgorszym z możliwych scenariuszy jest jednak ten, w którym zespół „utyka” w fazie Storming.

Praca Tuckman’a stała się kultowa. Do dziś stanowi fundamentalny know-how dotyczący mechanizmu tworzenia się zespołu.

 Wnioski są proste. Dla zespołów firmowych celem jest jak najszybsze przejście całej drogi i osiągnięcie fazy Performing. Zespół w tej fazie działa najbardziej efektywnie – osiąga oczekiwane rezultaty przy najmniejszych nakładach. Członkowie takiego zespołu czują ogromną satysfakcję z pracy, zaangażowanie, a nawet dumę. Więzy w takim zespole są bardzo silne.

Zanim jednak zespół osiągnie taki stan musi przejść przez wszystkie wcześniejsze fazy. Im bardziej efektywnie to zrobi, tym lepiej.

Droga

Grupa ludzi zaczyna ze sobą współpracować. Formują się w drużynę, która ma osiągnąć określony rezultat. Pierwszy okres pracy w nowym zespole jest cudowny. Przypomina zakochanie, miodowy miesiąc.

Prędzej, czy później zespół zderza się jednak z przyziemnymi problemami. Kształtowanie procesów, budowanie współzależności, realizacja ambitnych celów… Problemy wewnętrzne i zewnętrzne błyskawicznie urealniają związek.

Zaczynają się małe niesnaski, potem większe konflikty, aż w skrajnym przypadku wybucha wojna totalna. W tej zaawansowanej fazie, pardon my French, każdy z każdym się „napierdala”. 

Metafora 

Ludzie w fazie burzliwego stormingu podobni są do małych dzieci. Niezależnie od swojej pozycji i „seniority level” w tej fazie, członkowie zespołu mentalnie i emocjonalnie przenoszą się do przedszkola:

– ten nie chce z tym się bawić;

– ten coś komuś schował;

– tamta donosi do Pani na tamtego;

– ktoś, kogoś uderzył łopatką, bo tamten mu zdeptał babkę z piasku. 

Ot, codzienność gdy ma się 4-5 lat i przebywa się w grupie podobnych sobie osobników. O reakcjach decydują instynkty i emocje. Nie ma żadnych barier, ani hamulców.

Gdzie jest lider?

Wydaje się, że każdy intuicyjnie, albo z doświadczenia wie, czego takie „dzikie stado” potrzebuje. Tymczasem w świecie eleganckiego, „turkusawego” biznesu lider bywa zgorszony i zdegustowany otaczającym go młodocianym gejzerem niedojrzałości. Adekwatnie do tego poczucia reaguje:

 – „Przestańcie, nie bądźcie dziećmi!”

– „Załatwcie to sami.”

– „Nie chcę wnikać w Wasze sprawy.”

– „Nie chcę nic o tym wiedzieć, ma być spokój.”

– „Proszę Was, gdzie my jesteśmy?”

Skutki

Niestety z takiego cyklonu zespół sam nie wyjdzie. Dzieci prędzej się pozabijają, niż pogodzą. Szybciej poleje się krew, niż pojawi się zgoda i współpraca.

W realnym świecie prędzej dojdzie do rozpadu zespołu niż uspokojenia sytuacji i realnej kooperacji. Poszczególni członkowie zespołu szybko znajdą sobie inną pracę.

Gdy zespołem w takiej fazie jest Zarząd cierpi na tym cała organizacja. Pracownicy dramatycznie przeżywają „burze na górze”. Autorytet Zarządu pikuje, ludziom spada zaangażowanie i momentalnie przekłada się to na wyniki. Aby przetrwać emocjonalnie uciekają w ironię i sarkazm.

Rozwiązanie

Rozwiązanie jest proste, co nie znaczy łatwe.

Sytuację w przedszkolu może „ogarnąć” zdecydowane wejście opiekuna, który stanowczo zacznie zaprowadzać porządek. Nie będzie się przy tym oglądał na to, co podopieczni myślą o nim. Zupełnie nie zważa na to, czy jest w takiej sytuacji lubiany. Przeciwnie, spodziewa się wielu niedojrzałych reakcji, w których podopieczni będą udowadniać mu, że go nienawidzą.

 Stawiane dzieci „do pionu” może być mocno niemiłe. Można spodziewać się płaczu, krzyku, narzekania, grożenia, czy nawet rękoczynów. Dojrzały opiekun nie przejmuje się jednak nimi. Wie, że za niedojrzałymi reakcjami kryją się autentyczne potrzeby. Kiedy opiekun wie i rozumie, czego dzieci potrzebują, może na to odpowiednio zareagować. Robi to, co musi, by odpowiedzieć na potrzeby zespołu:

– rozdziela walczących (dosyć tego!),

– zdecydowanym głosem ucisza (cisza!),

– odwołuje się do zasad (jesteśmy dla siebie koleżeńscy i nie bijemy się),

– wymierza konsekwencje/sankcje (chowam łopatkę, o którą się bijecie),

– angażuje do wykonania prostych czynności (posprzątajcie klocki).

Reaguje pewnie i zdecydowanie. Nie wchodzi w rozmowę, nie tłumaczy, nie daje się sprowokować do dyskusji.

Wnioski

Jeżeli jesteś liderem i masz zespół w fazie storming to: 

• Nie możesz teraz abdykować. Nie wyjeżdżaj do centrali, nie zajmuj się sprawami, które mogą poczekać. Potrzebujesz działać, nie możesz się wahać.
• Nie możesz też nikomu delegować swojej odpowiedzialności. Ten, kto w czasie burzy trzyma zespół w garści, postrzegany będzie jako lider. Członkowie zespołu potrzebują granic i silnej osoby, która je wyznaczy.
• Musisz się pogodzić, że się „ubrudzisz”. Spokojnie, później się umyjesz.
• Odwagi, dasz radę! Wprowadzanie porządku jest naturalne. Rób to co czujesz. Zapomnij o idealnej formie. Jesteś na wojnie. Jak nie zaczniesz strzelać, to sam zginiesz (i Twoi ludzie).
• Bądź dobrej myśli, kiedy wiesz czego się spodziewać, nie stracisz pewności siebie.
• Uświadom sobie swoje schematy i nieświadome potrzeby. Spójrz realnie, i zdecyduj których z nich nie możesz teraz zrealizować (na pewno bycia lubianym).
• Model angażujący, partnerski, demokratyczny, czy jak to nazywasz aktualnie się nie sprawdza. Potrzebujesz sięgnąć po „giwerę” i zaprowadzić porządek.
• Nie ukrywaj emocji. Technokratyczny, monotonny ton głosu, czy pozorny spokój, to nie jest język na tę fazę. Potrzebujesz wyrażać się jasno, zdecydowanie, krótko, głośno, czasem musisz rzucić „kurwą”. Od tego się nie umiera. Nawet, jak ktoś w zespole się zgorszy.
• Wprowadzić jasne normy. Nazwij je, zadbaj, by wszyscy je znali. Musisz się do nich odwoływać. To one formują zespół poprzez wyznaczenie granic.
• Używaj władzy nieformalnej, a jak potrzeba to formalnej, żeby te granice wyegzekwować.
• Stosuj sankcję. (Nie będziesz za to lubiany).
• Możesz skorzystać z przewodnika, moderatora, facylitatora spotkań, ale nie możesz się nim wyręczyć. Koniec końców to Twój zespół.

Patrz optymistycznie, konsekwentnie rób swoje. Efekty się pojawią, choć nie od razu. Rozwój zespołu wymaga czasu.

 #PartnerDlaCEO #Leadership #MądrePrzywództwo